Gestión multicultural: ¿Cómo mantener el delicado equilibrio entre normas globales y realidades locales?. Por: Olivier Mansard, Vicepresidente Senior de Ventas, ADP ESI

Lima, Perú, 19 de abril de 2024.— Motivador, enriquecedor, gratificante. Son muchas las características que suelen aparecer cuando se habla de gestionar un equipo internacional y multicultural. Otros podrían decir desafiante, exigente, sorprendente. De hecho, si los valores atribuidos a este tipo de gestión mundial son evidentemente múltiples y a menudo similares, en general podemos estar de acuerdo sobre la riqueza de un equipo marcado por tantas diferencias culturales. Por mi parte, tras más de 20 años en equipos de ventas en Europa y en el mundo, uno de mis mayores retos es encontrar siempre el equilibrio adecuado entre el entorno local y las exigencias mundiales.

Gestión Multicultural: Las directrices de la empresa son esenciales para el rendimiento general

Trabajar en un grupo internacional tiene muchas ventajas: a veces mayores recursos, más posibilidades de evolucionar, formación mejor estructurada, etc. Pero existen limitaciones y procesos para el éxito y el rendimiento de la organización. Por eso es esencial establecer las directrices de la empresa. No se trata de ser dogmático, sino inflexible en cuanto al respeto de ciertos principios y prioridades de la organización.

Está claro que uno de los retos sigue siendo la comprensión de estas directrices de la empresa. Por lo tanto, no podemos insistir lo suficiente en la importancia de dominar un idioma común —en este caso en ADP, el inglés— para crear unidad en la diversidad. Este es especialmente el caso de un equipo de ventas que tiene objetivos ambiciosos a escala internacional. Cuando los miembros están repartidos por todos los continentes, no hay que dudar en multiplicar por dos la comunicación, tanto hablada como escrita, ya que a menudo se domina mejor esta última que la primera.

Ser exigente y humilde son valores claves de un directivo

Para que estos valores sean comprendidos y aceptados por todos, tiendo a pensar que tener un bagaje internacional es crucial y ayuda a prestar más atención a las especificidades locales.  Se comparta o no esta opinión, está claro que estas diferencias deben ser comprendidas y abordadas por el manager. Y más allá de esta experiencia personal, la aceptación de los equipos depende de dos principios concretos: la ejemplaridad y la humildad del líder.

Si queremos ser rigurosos con los valores y los procesos internos, está claro que todo empieza por el directivo: es él/ella/ellos quien debe dar ejemplo y encarnar este marco de referencia común. La ejemplaridad es esencial para la unidad de un equipo internacional, al igual que la humildad. Podemos ser exigentes con las normas internas de los equipos locales con este tipo de benevolencia y la voluntad de ponernos al mismo nivel que todos, de respetar la realidad de los individuos al tiempo que nos esforzamos por comprender los retos culturales de los diferentes equipos de todo el mundo.

Cuando el reconocimiento depende de la tecnología y de la realidad contable

Por lo tanto, es esencial disponer de un conjunto de normas comprendidas y aceptadas, asociadas a un marco de valores comunes. Sin embargo, esto requiere una consolidación significativa del trabajo por parte del directivo. Mientras que cada uno tiene el reflejo esperado de defender su identidad personal, la construcción de una visión común implica también el reconocimiento: reconocimiento del rigor en el trabajo, respeto de los valores de la organización, compromiso al servicio de una «causa común«, etc. El reconocimiento es el elemento que sella el sentimiento de pertenencia y pone en marcha la inteligencia colectiva.

Y para garantizar la igualdad en el reconocimiento, nada mejor que el poder de los datos. Los datos, además de los valores antes mencionados, completan la conexión entre la realidad de los números y las percepciones locales. Por eso, además de ciertas «habilidades blandas«, el líder de un equipo multicultural debe poder contar con ciertas tecnologías esenciales que le proporcionen números actualizados, fiables y consolidados.

Por ejemplo, cuadros de mando, para tener una visibilidad completa y unificada de la actividad de los equipos. O incluso herramientas de «benchmarking» que permiten medir y registrar con precisión determinados datos de ventas y, sobre todo, compararlos con las tendencias del mercado. La realidad de las cifras permite reducir la brecha cultural alineando factualmente las reglas mundiales sin dejar de mostrar cierta empatía local.

Por supuesto, el líder que quiera tener éxito en la gestión de un equipo multicultural también puede confiar en las políticas reales de diversidad e inclusión vigentes en la organización. Es el caso de ADP, porque un valor esencial de la organización es que cada persona cuenta. Sin embargo, la gestión multicultural debe, ante todo, permitir que los empleados comprendan claramente el panorama general, de modo que cada uno pueda ir más allá de su realidad local y comprender que contribuye directamente al éxito de la organización a escala mundial.

Fuente: Revista Cadre & Dirigeant Tribune – Gestionar un equipo multicultural
Published in an online FR media on 03/03/2023

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